网络服务公司的组织结构（电脑公司部门划分）

本文目录

• 电脑公司部门划分
• 互联网公司研发效能团队多种组织架构和优劣势分析
• 互联网企业组织架构的BG、BD、BU
• 网络运营部门组织构架图是神马样子的
• 企业的网络结构有哪些形态,请分别举例说明
• 中国联通组织架构是什么样的
• 互联网公司应该有哪些部门
• 联通或移动公司里面有什么部门具体做些什么职务

电脑公司部门划分

　　部门划分
　　企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。比如，研究开发部门 质控部门 生产制造部门 产品部门，它们之间协调、合作得最多，就打成包，交给一个人来管理。
　　在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这种对管理层次和对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能 职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。
　　部门划分的原则
　　1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。
　　2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
　　3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。
　　4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。
　　5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。
　　部门划分需要考虑的因素
　　1、系统化
　　在传统的金字塔型组织结构中，企业管理的特征是权力集中，但机构多、人员多，扯皮多、实际效率低下。计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，主要任务是政府主管部门的各种决定通过会议，文件、要求等布置下来，企业负责执行，并向上级提供有关报表，资料、信息、报告等。于是，形成了企业为上级主管行政部门服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂部服务。
　　实施价值链管理要克服这种陋习，打破以往按职能划分的习惯，通过业务流程重组，优化流程和组织结构，系统地建立面向客户、面向市场竞争的、基于职能的主营业务流程和信息化管理体系。
　　2、经济性
　　价值链管理贯彻企业成本最小化和效益最大化，所以，必须考虑部门划分的经济性问题。设置任何一个部门，都需安排管理人员和业务人员及确定办公地点，以及必要的费用支出，如办公费、差旅费、电话费等等。因此，在设置一个部门时，管理及办公费用是必须考虑的因素。
　　3、控制因素
　　价值链管理也考虑到各个部门在整个业务流程中的相互制约关系。工作如何在不同岗位之间和部门之间的分配，这对实现有效地控制有着重要的影响。部门的划分，在很多情况下要考虑有助于控制的因素。比如某一作业如果成为另一项作业的控制点，如会计与出纳、生产与质检等。这类作业一般说来应该划分成不同的岗位。
　　有时由于工作量或技术上的问题，也可以把相同的业务划分成两个以上的部门，这些单独的部门彼此平行。如在分设有数条装配线的制造厂，由于部门彼此平行，业务相同．管理上更易制定标准，也更易对产出进行比较，也能起到加强控制的作用。
　　4、协调
　　减少部门接口或工作环节，也是价值链管理的基本原则之一。大公司按产品划分部门是一种典型的考虑协调关系的部门模式。有一些作业，虽然彼此性质不同．但由于相互间存在极其重要的协调关系，也不妨归在同一部门之内。比如，在一家百货公司，将某一类商品的采购和销售划归一个主管负责。这是因为这样的管理者最能了解这类顾客的需求，因而能够随时适应顾客的需要。
　　5、服务与保证
　　划分部门时，还要考虑岗位之间或部门之间的服务或保证关系。传统原则与观念是下级服从上级，现代企业在处理工作岗位或部门之间的关系时，应遵守工序服从原则，下道工序的管理者可以指挥上一道工序的管理者。
　　6、专业化
　　划分部门时，要使其中的岗位尽可能地配备专业人员，相同的专业人员尽可能地集中在一个部门。这样可以在部门中更有效地行使某种管理职能，并使其符合“规模经济性”的原则。在实际业务流程中，需要具备某些特定的知识和技能，特定的知识和技能需要得越迫切，在划分部门时，对此类知识和技能的考虑也必将更多、更深刻。
　　7、人性的因素
　　由于内部摩擦和互相推诿，一个不合理的组织结构即使有最好的人才，也会造成浪费。这种组织不可能留住和培养优秀的人才，也不可能吸收高质量的新人进入这个组织。所以，在划分部门时，应在有关人性方面给予足够的考虑。
　　8、重视心理因素
　　实际上，任何一位部门管理者，莫不希望自己的部门受到高层管理者的足够重视，自己能够直接向高层管理者报告。这种需受到重视的心理绝不可以当作一项部门划分的原则，因为假定最高决策者要对任何部门和作业都不加区别地同等重视，那么他本来可以圆满进行的任务就会变成许多大大的事务而难以进行了。
　　但这种要求受到重视的心理应该在划分部门时，从另一个角度加以考虑。这就是说；要使每一个部门的管理者不但要考虑当前所应该受重视的程度，还要考虑到未来应该受到重视的程度：不但考虑到局部的重视程度，还要考虑全局的重视程度；不但要考虑直接受到重视的程度，还要考虑到由于向某个重要部门提供优质服务而受到重视的程度，从而带来部门管理水平的提高
　　部门划分的方法
　　1．按人数划分
　　这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。
　　2．按时间划分
　　这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
　　3．按职能划分
　　这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。
　　4．按产品划分
　　这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。
　　5．按地区划分
　　相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
　　6．按服务对象划分
　　这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。

互联网公司研发效能团队多种组织架构和优劣势分析

这是「 」的第二篇。为啥研发效能要是一个相对独立的团队呢？独立的研发效能团队是最大化行使职能的必要保障。我一直认为组织架构是第二生产力(第一是人)。搭好台子好唱戏。台子左右不平，前高后低，再大的角都可能崴脚跌跟头。

我们可以定义研发效能团队的工作边界是(需求管理+任务管理+项目管理)平台+devops+APM+应用运维，负责从用户需求提出到上线、到应用运维的整个过程，它的存在就是为了打破团队之间割裂、各自为战的情况，同时可以把各个团队共性的需求集中统筹，使整个开发活动能够顺畅、高效的运行。研发效能团队一旦和某一个团队在一起，却没有更高的视野去思考这个事情，把控好业务方向，业务可能就会跑偏。研发效能靠近哪个团队，就会侧重哪个团队的业务，对哪个团队服务的职能就做得好，对整个研发过程的关注度就会降低，从而研发效能团队的定位和作用会受到影响。

研发效能团队和运维团队在一起，这种组织架构我是看到过的。一开始快手的运维小伙伴也同时负责流水线部分的建设。这个是可以理解的，因为运维小伙伴负责公司的基础设施，公司的服务想要上线到运维的基础设施上必然要有一个上线系统。顺手牵羊，运维小伙伴就把流水线也给做了，他们也只做到了流水线。流水线之前的部分就没参与，因为那些和运维关系不大，同时受限于人力物力，运维小伙伴就没涉及流水线前面的部分。和机器运维部分相比，产研场景更靠前，涉及产品经理、项目管理、RD和QA同学部分的流程化、标准化、自动化要难得多。这种组合优劣势非常明显：

研发效能团队和QA团队在一起，这种组织架构我是看到过的。后来组织架构调整，研发效能团队就和QA小伙伴在一起了。如果研发效能和QA团队在一起形成合力，做的事情和影响力绝对高高的，这也是我见到的能最好地发挥1+1》2的组织结构。只可惜天时地利都占了，效果却并不理想，非常可惜。

根据我长期的观察，觉得主要是用人+定位的问题；这里主要谈定位的问题，研发效能+QA这个组合，其实是在两个专业领域发力，然后在一起的合力产生更大的效果，而不是在QA平台上长出一个研发效能平台。快手效率工程在这一点上则做的不错，研发效能团队支持所有的平台建设，通过接口和内部的QA自动化测试平台进行打通，各自业务都能按照自己的节奏走，同时还可以在「结合」的功能点上进行合作、共建、互相支撑。

研发效能团队和PMO团队在一起。这种组织架构我也经历过。PMO在业务线给研发效能团队推广平台，带来用户诉求，研发效能支撑这些用户诉求并在日常工作中给予支撑和支持。这种模式的关键点是研发效能团队要直接扎到一线人员中。否则平台最后容易成为一个项目管理平台，最大程度满足了PMO小伙伴的管理诉求，而不是一线产研团队的小伙伴的诉求。一线团队在那骂平台做得不切实际，不好用，体验差，都是没做过产研团队的人臆想的需求；研发效能团队也很叫屈，你说的需求我都做了啊。实际上平台做的需求都是「PMO的」需求，并没有解决「一线实际用户」的痛点。

项目管理专家型的意见和建议，需要认真对待和评估，同时千万不能忽视一线实际用户的诉求。当然这里也有合作正向的例子可以参考。

此表格为服务端研发效能涉及的部分工作。从上面的表格，我们就可以看到每个角色关注不同的研发效能域，即便是同一研发效能域，不同角色的关注度程度也不一样。有的公司觉得研发效能和运维团队都是公司的「成本中心」，都是支撑团队，于是把研发效能和运维团队放到一起，组成一个大的「infra」、「基础平台」或者「平台架构」团队，实际上应该从用户的角度出发，把研发效能团队推向他的客户身边。运维团队并不是研发效能服务的第一用户，我们的主要用户是产品经理、项目经理、RD和QA小伙伴，只是运维团队支撑研发效能团队，离我们最近经常打交道，我们是运维资源的大客户而已。

所以我更趋向于成立独立的研发效能团队、行使职能。如果非要和其它团队在一起，那么和研发团队在一起，这是第二选择；只不过因为RD小伙伴通常以业务线/产品线进行闭环到一个独立的团队，而研发效能团队作为公共资源又很难划分到某一业务线/产品线。第四选择是和QA组成一个大团队，这种组合有利于质量保证平台的建设，最后是研发效能和运维在一起。

而快手效率工程走了另外一条路，我们把以上所有支撑平台的产研（包含部分运维平台的建设）都划分到一个团队去支撑，相当于研发效能+QA平台支撑+基础架构平台+运维平台(部分），避免了重复建设、同时资源利用最大化。最后取得的结果和效果也很不错，我个人认为在1000人以下的规模可以采取这种组织架构。千人以上可以参考我下篇文章的内容，主要讲了产研团队在2000人左右，研发效能团队的组织架构和团队建设。

互联网企业组织架构的BG、BD、BU

❑ BG指事业群，包含BD；
事业群也就是产业集群。产业集群是指在特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。类似阿里的大文娱就是一个事业群。

❑ BD指事业部，包含BU；
事业部：指组织结构亦称"M型"组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。

❑ BU指业务线，产品线；
产品线：是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润。

总结就是，BU《BD《BG。

❑ 协同效应。集群不是企业数目上的加总，而是具有了自组织系统的某些特征，能对外界变化做出灵活的反应，与企业内部的规模经济效应相对应，又彼此发生交互作用。在集群的结构中，拥有的资源禀赋形成了资源整合能力，这构成了集群的长期竞争优势，是非集群和集群外企业所无法拥有的。

❑ 外部效应。集群内大中小企业与各种服务机构和政府机构群聚在一起，形成灵活专业化、创新环境、信息交流、知识共享、文化共通、合作竞争和路径依赖，更容易实现技术的突破性创新，获得技术垄断的竞争优势。外部经济性是创造和保持集群竞争优势的最重要源泉，而各产业集群因类型和特点不同，其优势来源也有差异，美国硅谷的竞争优势主要得益于它的创新环境，而意大利产业区的竞争优势在于它的灵活专业化所形成的社会网络。

❑ 区域效应（结构竞争力）。集群形成后，可以通过降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争提升整个区域的竞争能力。这种由“网络”关系所建立的特定结构形成的集群竞争力，不仅使企业可以间接地利用更多的非自有资源，而且能形成更形象、直接的区域品牌效应，更广泛、持续地营造市场优势。

网络运营部门组织构架图是神马样子的

图如下：

主要分为文案，策划，美工，技术，客服，seo专员，sem专员

网络运营，除技术外都比较适合女性。

网络运营：网络运营商是进行网络运营和提供服务的实体。网络运营商不仅需要从网络角度知道网络运行状况，还需要从服务角度知道网络运行状况。此外，他们需要在提供多媒体服务和应用时有效利用网络资源。网络提供商则是提供网络基础设施的实体。

企业的网络结构有哪些形态,请分别举例说明

企业集团组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。 　　1、U型组织结构 　　产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。 　　U型结构具体可分为以下三种形式： 　　（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。 　　（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 　　（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。 　　2． H型组织结构 　　H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。 　　控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。 　　H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。 　　3． M型组织结构 　　M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 　　实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 　　（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。 　　（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 　　（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 　　M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

中国联通组织架构是什么样的

中国联通的组织架构调整方案已在内部系统上正式公布。根据调整方案，中国联通的业务部门将大幅缩水。
合并中国网通整整一年之后，中国联通(600050.SH)决定再次对组织架构进行大调整。
日前，《第一财经日报》从中国联通了解到，经过几个月的酝酿和讨论，中国联通的组织架构调整方案已在内部系统上正式公布。
根据调整方案，在市场前端部门，中国联通将进一步整合市场部、个人客户部和家庭客户部，新成立市场部和销售部。
在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。
在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。
此外，还整合研发机构，组建新的联通研究院。并整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。
经过这番合并和调整，中国联通的业务部门将大幅缩水，但中国联通尚未公布各新成立部门的负责人人选。
在中国联通合并中国网通之初，由于当时人员、部门众多，联通最终形成了“28+1”的组织架构，即28个业务部门和1个移动网络公司。但在运营WCDMA一年之后，联通发现部门和人员的冗余现象仍然存在，遂决定对组织进行再次缩减。
在三大运营商之中，虽然中国联通拿到了最好的3G牌照WCDMA，但在各券商的报告中，联通的内部管理也是最备受考验的，由于将过多精力用于内部关系的理顺，管理因此成为影响中国联通未来盈利的重大风险因素之一。
组织架构的调整同时也是中国联通在全业务运营道路上逐渐探索和适应的结果。就在前不久召开的中国电信2010年度工作会议上，中国电信同样部分调整了组织架构，其中市场部门的调整与联通有相似之处。
其中包括，合并个人客户部和家庭客户部，成立公众客户部;撤销国际部，成立海外协同拓展委员会;成立海外拓展事业部，并新成立产品中心和客户服务部。

互联网公司应该有哪些部门

互联网公司应该有以下部门：

1、研发部。技术岗，需要有相关的学习基础，也有其它专业参加了培训班之后做研发工作的，因人而异，看水平、兴趣和实力。

2、测试部。也属于技术岗，通过相关的程序查找产品中相应的bug，相应的基础和经验当然也是需要的。

3、设计部。网页设计、美工等，需要有点美术素养，ps/dw等相关软件的使用技巧。

4、策划部。有人说策划负责生孩子，产品经理负责养孩子，根据对不同行业的理解，策划需要的功力也不尽相同。

5、运营部。网站的运作和营销，网站活动、内容安排、用户分析等等大大小小的事，对专业限制不大。

6、部。网站内容的整理，格式规范化，增加新的内容。

7、市场部。市场是个大的方向，具体可以有推广、商务、媒介、电话营销等岗位。

8、客服部。主要负责客户维护，解答疑问等工作。

扩展资料：

部门划分即活动分组.是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称做部门。所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照某种原则，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门设计可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。

在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。

互联网企业有广义和狭义之分。

广义的互联网企业是指以计算机网络技术为基础，利用网络平台提供服务并因此获得收入的企业。广义的互联网企业可以分为：基础层互联网企业、服务层互联网企业、终端层互联网企业。

狭义的互联网企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业，也即为广义互联网企业中的——终端层互联网企业。然而根据这些互联网企业所提供的不同的产品和服务，可分为：网络服务提供商、互联网服务提供商、互联网内容提供商、应用服务提供商、互联网数据中心、应用基础设施提供商。

联通或移动公司里面有什么部门具体做些什么职务

以下是两家公司的大致结构，都是采用H型的管理组织结构
联通：最高层就是董事会，还有监事会
第二层：总裁
第三层：副总裁
接下来是：综合部、企业发展部、计划部、财务部、审计部、监查部、党群工作部、综合市场部、C网经营部、G网经营部、集团客户部、数固业务部、增值业务部、国际业务部、客户服务部、网络建设部、运行维护部、互联互通部、信息化部、技术部\联通研究所、终端中心\华盛公司、物资采购和监督与管理办公室、联通学院、公司工会、奥运专题工作组、电子渠道工作组
然后由最高层再复制控制各个分公司和子公司
以上就是中国联通公司的结构
中国移动集团：
大致公司的组织结构跟联通差不多，都是采用H型组织结构
最高层是总裁，接下来是副总裁
总裁和副总裁同样控制其中包括：综合部（包括服务中心）、发展战略部、计划部（包括采购管理中心）、财务部（资金调度中心）、人力资源部、市场经营部、数据部、集团客户部、网络部（包括网管中心）、技术部、业务支撑系统部（包括深圳业务支撑中心，因为深圳是属于独立的一种模式）、管理信息部、对外投资办公室、内审部、实业管理部、党群工作部、监察室、和联通一样移动也有自己的研究院和中国移动管理学院。
下面就是总的，总裁——副总裁——中国移动香港集团（中国移动香港有限公司）——1，中国移动通讯有限公司 2，31个上市的子公司 3，控股公司 4，中国移动深圳有限公司 5，北京移动设计院有限公司
以上是两家公司大致的结构，希望能帮到你！
还有什么不清楚的也可以提出来